培育管理者的主要思路和方向：
1、強調(diào)自我開展。企業(yè)無法規(guī)劃員工的開展途徑，這樣做其實是家長式的不當干預，不見得具備實踐績效。企業(yè)更不應該一肩扛下開展員工的義務(wù)，真正應該承當這個義務(wù)的是個人。但企業(yè)應鼓舞，引導和促進員工的自我開展。
2、強化管理者耿直老實的質(zhì)量。子曰：“驥不稱其力，稱其德也”。假如一個人的心思只集中在人們的短處而不是***上;對“誰是正確的”比“什么是正確的”更感興味;將才智看得比質(zhì)量更重要;懼怕手下強過本人;對工作沒有高規(guī)范，不能被任命管理職務(wù) 。
3、專注員工的個人所長。人的開展契合“高樹枝理論”——樹枝決議樹的高度，“短木板”只是影響其***發(fā)揮的局限(不影響***發(fā)揮的短處則不是“短木板”)。企業(yè)應分離工作自身培育專才，同時，經(jīng)過團隊**架構(gòu)的運用，把人放到能看到整體績效的位置上(即便不需求為整體績效擔任)以培育管理者愿景。另外，對員工的培訓應對癥下*，以打破影響員工***發(fā)揮的局限為目的。
4、培育管理者是分離工作自身的日常理論。企業(yè)運用分權(quán)化管理，賦予更大的義務(wù)以及相匹配的職權(quán)，充沛發(fā)揮管理者的能動性和發(fā)明性。在**集權(quán)的**里，再多特殊的培育管理者活動都缺乏以培育出將來的管理者，反之，真正的分權(quán)化管理不需求額外增加任何培育管理者活動，就能培育、鍛煉并檢驗將來的管理者。
培育管理者是上司對下屬的主要義務(wù)，歸入對上司的績效考核。企業(yè)運用目的管理，強調(diào)自我控制，上司的職責需求回歸到“教育與輔佐”上來。
真正的“指導力”不是吸收人的外在魅力，而是：可以提升個人愿景到更高的境地;可以提升個人績效到更高的規(guī)范;可以鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。
